Как правило, задумываясь о реструктуризации своих бизнес-процессов и создании холдинга собственник преследует следующие цели:
- упорядочение своего участия в компаниях группы, обеспечение своих прав как собственника
- централизация инструментов управления компанией
- повышение прозрачности компании
- защиту наиболее значимых активов компаний
- снижение налоговых и имущественных рисков
- оптимизацию налоговой нагрузки компании
- снижение издержек.
При проведении реструктуризации, компании холдинга могут реорганизовываться следующим образом[1]:
| Вид реорганизации | Особенность правопреемства |
| Слияние | Все права и обязанности каждого юридического лица переходят к новому юридическому лицу на основании передаточного акта |
| Присоединение | Все права и обязанности присоединенного юридического лица переходят к присоединяющему его юридическому лицу на основании передаточного акта |
| Разделение | Все права и обязанности делящегося юридического лица переходят к новым юридическим лицам на основании разделительного баланса |
| Выделение | К каждому из выделенных юридических лиц переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица на основании разделительного баланса |
| Преобразование | Все права и обязанности реорганизованного юридического лица переходят к сменившему организационно-правовую форму юридическому лицу на основании передаточного акта |
Реструктуризация имеет:
— гражданско-правовые последствия: необходимость перезаключения договоров, удовлетворения требований кредиторов;
— трудовые последствия: возможные судебные споры в случае неправомерного увольнения сотрудников, необходимость перевода сотрудников в другие структурные подразделения, перезаключение трудовых договоров, оформление дополнительных соглашений;
— налоговые последствия: возможные штрафные санкции, необходимость проводить сверки взаиморасчетов с контрагентами, судебные споры с ИФНС и ПФР;
— бухгалтерские последствия: необходимость сверки взаиморасчетов, подготовки передаточных актов, проведения инвентаризации.
Основные ошибки при регулировании финансовых потоков
Ошибки возможно классифицировать следующим образом:
— вы не контролируете доходы и расходы предприятия;
— наличие оптимизации налогообложения с использованием схем уклонения от налогов;
— отсутствие у акционеров информации о выданных кредитах;
— у вас нет единого казначейства и прозрачного документооборота;
— управление финансами в холдинге не автоматизировано.
Также возможны и иные риски:
1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги.
3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления холдинга
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях.
6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения.
Рекомендации холдинговым компаниям
Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье. При этом строго соблюдайте правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам.
Необходимо организовать грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге вы будете четко знать, на какие цели пошли те или иные суммы. При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны.
[1] Бушмарова М. Налоговые последствия при реорганизации // Налоговый вестник. 2011. N 11. С. 28 — 34.