Как снизить расходы на логистику?

Каждый непотраченный рубль — это заработанный рубль. Сократив на 10% свои расходы, вы положите их себе в карман. Логистика — одна из тех статей, на которых можно значительно сэкономить. Как? Рассмотрим конкретные примеры снижения логистических издержек.
Любая информация стоит денег, поэтому, решив узнать свои затраты, приготовьтесь выложить за ее получение некоторую сумму. Построение модели бизнеса поможет выяснить основополагающие вещи, но считать затраты можно по-разному. И чем более детализированную информацию вы хотите получить, тем больше будут стоить исследования.
Для того чтобы понять, с какой детализацией необходимо проводить анализ, решите: для чего считать затраты? Обычно это делают, чтобы выделить:
— товары, цена продажи на которые не оправдывает связанных с ними затрат;
— клиентов, наценка которым из-за скидок не окупает затрат;
— поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения невыгодными;
— подразделения, затраты на которые превышают предложения по аутсорсингу или добавочную стоимость, которую они дают.
Как урезать расходы
Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать всевозможные затраты, вплоть до закупки канцелярии и моющих средств для уборки помещений.
Однако это заведомо проигрышный подход. Во-первых, подчиненные, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае «резаться», начинают его «раздувать», чтобы «обрезанного» бюджета как раз хватило на нормальную работу. Во-вторых, экономия на чем-то сейчас может вызвать неотвратимую необходимость в тратах потом. И в-третьих, самое главное — вы не можете успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах и в результате тратите каждый раз силы для оценки копеечной экономии, тем самым отвлекаетесь от оценки действительно крупных расходов.
Гораздо эффективней выделить приоритетные области — те, затраты на которые сопоставимы с общими затратами по всей фирме. Нужно разобраться в них досконально, проанализировать бизнес-процессы, оценить различные альтернативы.
Даже если ваша уборщица покупает моющее средство втридорога, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка основного сырья на 4% дороже.
Если компания очень большая, то перед началом анализа затрат надо прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать следует объем затрат, средние возможности для сокращения и сложность анализа, возможность использования выходных данных анализа одного подразделения как входные для другого. В результате вы получите столбец задач, где анализ верхней — приоритетней нижней. Теперь начинайте прорабатывать их сверху вниз, посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится.
Анализируя же затраты и возможность экономии для каждого подразделения, смотрите на проблему шире, чтобы незначительная экономия в одном департаменте не вызывала сверхзатрат в другом. Прежде чем отказаться от чего-то, найдите всех заинтересованных и, только оценив общий выигрыш, принимайте решение.
Анализ остатков
Задача: дистрибьюторская фирма промышленных товаров из листовой стали, склад забит продукцией, при этом продажи «стонут», что там ничего нужного нет. Появляется предложение увеличить склад в два раза, чтобы было где складывать необходимую продукцию. Соответственно, вместе со складом в два раза вырастут и затраты, и еще раза в полтора-два вырастут и расходы на запасы.
Решение: сначала провели анализ складских остатков. Расклад получился такой:
— 10% — неликвиды — лежат уже больше года, и никто не покупает;
— 50% — оплаченный клиентами, но не вывезенный товар;
— 40% — товарный запас, причем половина из них — сверхзапас, который будет продаваться полгода (причина в резком снижении спроса или ошибочных закупках).
Так как определить расходы на хранение каждой единицы номенклатуры слишком дорого, то рассчитываем все в деньгах. Разделили затраты на хранение в год на средний складской остаток в деньгах, прибавили стоимость замороженного в запасы капитала, получили в процентах стоимость хранения от цены продукции. Получили, что в год мы теряем на хранении еще половину стоимости товара. В связи с этим принято решение:
— неликвиды сдать на металлолом. Неважно, что получим за него копейки, главное, что через два года его себестоимость будет для нас в два раза выше;
— в отдел закупок внедрить более четкое прогнозирование продаж, плюс планирование и контроль закупок, чтобы было меньше ошибок;
— юристам разработать новый типовой договор, в котором будет прописан пункт, что, если клиент не забирает товар в течение недели, резерв снимается, чтобы товар вовремя забирали, а если нет — то его можно было бы продать другому клиенту.
Анализ складских остатков показал, что торговля ведется только с 30% складской площади — остальное забито неликвидами, сверхзапасами и невывезенным товаром. Соответственно, ликвидировав неликвиды, мы сразу увеличили эту площадь на треть, со временем еще две трети (20%) дадут п. п. 2 и 3 решения.
В итоге общая площадь, с которой ведется торговля, увеличится в два раза. Без увеличения затрат на склад и запасы. Более того, по ходу решения одной проблемы были приняты решения по другой — отдел продаж получит нужный товар вовремя.
Расходы на транспорт
Задача: в связи с ростом цен выросли затраты на доставку продукции от поставщиков на склад. Транспортный отдел требует увеличить финансирование.
Решение: необходимо рассчитать оптимальный период между закупками для каждого поставщика. Для этого определим затраты на доставку в течение года от поставщика и затраты на обслуживание запасов — средний остаток в ценах себестоимости, умноженный на 0,5, т.к. мы тратим 50% в год на его содержание.
Функция суммы обслуживания остатка и затрат на доставку в зависимости от периода между закупками имеет минимум, который находится в точке с оптимальным временем между закупками. В этой точке наши затраты на обслуживание запасов и перевозку равны. Левее этой точки слишком высокие затраты на доставку, так как возим очень часто. А правее этой точки слишком высокие затраты на обслуживание запасов, т.к. возим слишком редко, а значит — помногу.
Результат: если затраты на транспортировку были выше затрат на содержание — стали возить реже. А где наоборот — чаще. Оптимизировав таким образом периоды между закупками, мы получили:
— уменьшение затрат на транспорт в полтора раза, т.к. стали возить реже, где это было нужно;
— на 25% уменьшили затраты на обслуживание запасов, т.к. стали возить чаще, где это было нужно, за счет чего снизили страховой и основной запасы.
Труба
Задача: на предприятии по производству труб различных диаметров есть небольшой склад и отдел продаж. В связи с появлением нескольких крупных клиентов и, следовательно, ростом продаж производственный отдел перестал справляться со спросом. Участились ситуации, когда заказчик хотел бы купить большой объем труб некоторого диаметра, но его не было в данный момент на складе. Весь остаток выбрал другой клиент, и не было времени восполнить запас. Производственный отдел предложил поставить второй дорогостоящий станок, чтобы можно было одновременно обслуживать сразу несколько заказов.
Решение: анализ существующих производственных возможностей показал, что их достаточно для удовлетворения текущих потребностей. То есть если взять весь спрос за месяц, включая неудовлетворенный, и перевести его в дни, которые потребуются на их производство, то получается 16 рабочих дней. А так как в месяце в среднем 21 рабочий день, то все моменты, связанные с нехваткой, возникают только из-за того, что нужного объема труб определенного диаметра нет на складе готовой продукции на момент запроса клиентов.
Поэтому нужно определить запас, который мы будем хранить и, следовательно, производить. Для этого находим время, остающееся от непрерывного производства и планового технического обслуживания оборудования, которое осуществляется один день в месяц: 21 — 16 — 1 день = 4 дня по 8 рабочих часов = 32 рабочих часа. Переналадка оборудования для станка с одного диаметра трубы на другой занимает 40 — 45 минут.
Делим 32 рабочих часа, необходимые для переналадки станков, на 40 — 45 минут. Получаем, что за месяц мы можем переналаживать 42 раза, или 2 раза в день. С этим определились, значит, каждый день мы можем выпускать по 2 диаметра труб.
Теперь надо понять, какой остаток трубы каждого диаметра мы должны держать на складе, чтобы полностью удовлетворить возникающий спрос. Всего производится 20 диаметров труб. Соответственно, каждый размер можно будет произвести по 2 раза в месяц. Поэтому принимаем решение производить трубы каждого диаметра на 10,5 дня продаж (21 рабочий день в месяце : 2 раза в месяц). А выбирать для производства будем тот, которого в запасах осталось на наименьшее число дней продаж.
Управленческая себестоимость
Задача: после оценки финансовой деятельности крупной дистрибьюторской компании с большим количеством филиалов было выявлено, что результирующая наценка не окупает расходов на реализацию продукции.
Решение: анализ показал, что это происходит из-за предоставления значительных скидок клиентам компании, выбирающих большие объемы. Стало необходимым сформировать механизм, позволяющий в дальнейшем избежать подобных отгрузок на уровне закрепленных правил непосредственно в момент продажи. То есть назвать такие цены на продукцию, ниже которых торговать нельзя.
Однозначной зависимости издержек от объемов продаж не существует. При достаточно существенных колебаниях некоторые элементы издержек останутся теми же. Поэтому и изменение прибыльности при изменении, например, цен совсем не линейно. Это побуждает придавать первостепенное значение только тем издержкам, которые действительно меняются при изменениях объемов продаж.
Решили поставленную задачу за счет ввода значения управленческой себестоимости. Она представляет собой закупочную себестоимость позиции, плюс все переменные расходы, которые несет компания для того, чтобы продать и отгрузить ее клиенту. Для одной и той же позиции, но для разных филиалов управленческая себестоимость будет разной, так как стоимость различается:
УСС = ЗСС + З,
где УСС — управленческая себестоимость позиции;
ЗСС — закупочная себестоимость (последняя цена приходования в валюте поставщика);
З — доля переменных затрат на продажу одной упаковки позиции, выраженная в рублях.
Необходимо разделить затраты на постоянные, которые филиал понесет в том же объеме, даже если продаст очень мало или очень много продукции, и переменные, которые растут линейно в зависимости от отгрузок, то есть филиал понесет их на каждую отгрузку только в случае ее совершения.
Постоянные издержки в управленческую себестоимость включать не надо — эти затраты будут покрываться выполнением плана по отгрузке.
При этом любая отгрузка сможет покрывать часть постоянных затрат, только если будет прибыльной. То есть наценка по ней будет больше переменных затрат по ней же — иначе смысла в такой отгрузке нет. А чтобы определить прибыльность отгрузки и на основании этого принять решение, будем ли мы производить ее в принципе, надо учесть именно переменные затраты.
После рассмотрения бюджетов филиалов были выделены три наиболее крупные статьи переменных расходов, которые необходимо включить в расходы на отгрузку: переменная часть зарплаты, затраты на местную доставку клиенту и затраты на доставку товара в филиал:
З = ЗЗП + ЗД + ЗТ,
где З — доля переменных затрат на продажу одной упаковки позиции, выраженная в рублях;
ЗЗП — переменная часть затрат на зарплату в филиале в перерасчете на одну упаковку позиции;
ЗД — затраты на доставку клиентам филиала одной упаковки позиции;
ЗТ — затраты на доставку в филиал одной упаковки позиции.
Остальные статьи либо являлись постоянными расходами, либо были в 10 и более раз меньше любой из названных трех, поэтому на данном этапе их учет оказался нецелесообразен, хотя в дальнейшем по мере необходимости их тоже можно будет ввести в формулу управленческой себестоимости.
Рассчитаем теперь нормы для каждой статьи.
Учет заработной платы
Заработный фонд в компании состоит из постоянной и переменной частей. Для учета переменной составляющей в управленческой себестоимости необходимо выявить коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по отгрузкам получать ожидаемые затраты на зарплату в следующем месяце.
В компании не один филиал. И у каждого отличные от других финансовые показатели. Свои данные по отгрузкам, свои данные по затратам на заработную плату. Более того, они ощутимо различаются даже для одного и того же филиала, но за разные месяцы.
Фактически надо получить уравнение функции, описывающей затраты на заработную плату в любом из наших филиалов, как некоторую постоянную часть, плюс коэффициент от объема в рублях реализованной за месяц продукции (усредненной и в ценах себестоимости). То есть нужно узнать коэффициенты функции:
Y = AX + C,
где Y — заработная плата в филиале;
A — часть полученных от продажи денег, идущих на заработную плату (общая для всех филиалов);
X — объем реализации в ценах себестоимости в филиале;
C — постоянная часть заработной платы (общая для всех филиалов).
Для получения искомого уравнения мы нанесли данные об усредненных отгрузках и соответствующих им усредненных затратах на заработную плату в каждом филиале на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, это добавленный тренд.
Мы получили уравнение:
Y = 0,048X + 91 087.
Из него видим, что постоянная часть составляет 91 087 руб., а переменная характеризуется коэффициентом 0,048 от объема реализованной в предыдущем месяце продукции в рублях в ценах себестоимости.
В управленческой себестоимости необходимо учесть именно этот коэффициент как вклад переменной части затрат на выплаты по заработной плате.
Вывод: в управленческой себестоимости должно быть заложено 4,8% от себестоимости товара для учета затрат на заработную плату:
ЗЗП = 0,048 x ЗСС,
где ЗЗП — переменная часть затрат на зарплату в филиале в перерасчете на одну упаковку позиции;
ЗСС — закупочная себестоимость.
Учет местной доставки
Все филиалы осуществляют местную доставку своим клиентам. Затраты на транспорт сильно разнятся. Так как отгрузки в этих филиалах тоже различные, то расходы необходимо учитывать относительно отгрузок. Больше всего транспортные затраты зависят от отгрузок в литрах.
Таким образом, для учета затрат на местные доставки в управленческой себестоимости необходимо выявить коэффициенты, которые позволят получать ожидаемые затраты на конечную доставку клиентам. Надо заметить, что из-за большой разницы в условиях работы различных филиалов мы получим столько же разных коэффициентов. Отдельно для каждого филиала.
Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому будем брать усредненные данные по затратам на доставку в каждом филиале и усредненные данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже сравнивать по разным филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний во времени и получим более стабильные коэффициенты для всех филиалов.
Итак, нам надо получить коэффициент A из уравнения:
Y = AX,
где Y — суммарные затраты на доставку в филиале;
A — коэффициент затрат для этого филиала (в рублях на каждый литр);
X — объем реализации филиала в литрах.
Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены соответствующие затраты на каждый литр товара для учета затрат на конечную доставку клиентам:
ЗД = К x ОБ,
где ЗД — затраты на доставку клиентам филиала одной упаковки позиции;
К — коэффициент затрат на местную доставку 1 л продукции для каждого филиала;
ОБ — объем одной упаковки позиции.
Учет транзитной доставки
Во все филиалы доставка осуществляется из распределительного центра, находящегося в Москве. Однако в зависимости от способа отправки продукции — железнодорожным или автотранспортом способы формирования затрат различные.
Так как объемы транзитов в эти филиалы тоже дифференцированные, то затраты необходимо учитывать относительно объемно-весовых характеристик транзитов и расстояния до филиалов.
Больше всего затраты на доставку автотранспортом зависят от объемных характеристик транзита, а затраты на доставку железнодорожным транспортом — от весовых характеристик транзита.
Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому будем брать усредненные данные, а потом их уже сравнивать по разным филиалам.
Как нам получить эти данные? Сопоставим затраты на доставку одной единицы объема для автомобильных доставок и веса для железнодорожных доставок с удаленностью филиалов от распределительного центра в тысячах километров. Тогда мы получим две функции — отдельно для железнодорожного и автотранспорта:
Y = AX + C,
где Y — затраты на транспортировку 1 л (или 1 кг) в филиал;
A — затраты на транспортировку 1 л (или 1 кг) на каждые 1000 км пути (общие для всех филиалов);
X — тыс. км от распределительного центра до филиала;
C — постоянная часть затрат на транспортировку 1 л (или 1 кг) в филиал (общая для всех филиалов).
Для определения коэффициентов уравнений мы нанесли данные о затратах на транспортировку в каждый филиал и расстоянии до него от распределительного центра на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, — это добавленный линейный тренд.
Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены следующие затраты для учета затрат доставки товара в каждый филиал:
¦ ОБ (0,28 руб. + 0,4 руб. x РСТ),
¦ доставка — автомобильная;
ЗТ = <
¦ ВЕС (3,05 руб. + 1,7 руб. x РСТ),
¦ доставка — железнодорожная,
L
где ЗТ — затраты на доставку в филиал одной упаковки позиции;
ОБ — объем одной упаковки позиции;
ВЕС — вес одной упаковки позиции;
РСТ — расстояние до филиала от распределительного центра (в тыс. км).
Окончательный вывод
Таким образом, мы имеем все необходимые коэффициенты и нормы для расчета управленческой себестоимости по всем позициям компании для всех филиалов. Объемно-весовые параметры позиций, а также их последняя закупочная цена и расстояние до филиалов имеются в базе данных, в которой и предполагается дальнейший автоматический расчет управленческой себестоимости.
Впоследствии будет необходимо ежемесячно пересчитывать нормы и коэффициенты, чтобы вовремя отреагировать на изменения, произошедшие в филиалах. Пересчет же управленческой себестоимости нужно осуществлять раз в неделю, т.к. она может значительно измениться во время приходования нового товара с новой закупочной ценой, а минимальный срок его доставки до ближайших филиалов равен неделе.
Структура движения материального и нематериального потоков любой крупной компании напоминает автодорожную сеть большого города. Если где-то постоянные пробки и у кого-то складывается ощущение, что дополнительные затраты на этом участке — «расширение дороги» — помогут справиться с задачей, то в действительности это обычно не так. Пробка тут же возникнет в другом месте.
Да, с этой пробкой надо разбираться, но не простым увеличением затрат, а четким анализом происходящего, поиском причин и альтернативных вариантов. Без этого все и дальше будут ездить, как хотят и где хотят, и «дорога» становится неоправданно широкой для решения соответствующих ей задач. В таких случаях надо вводить некие правила, благодаря чему прозрачность этого бизнес-процесса повысится, а затраты на его содержание снизятся.

Каждый непотраченный рубль — это заработанный рубль. Сократив на 10% свои расходы, вы положите их себе в карман. Логистика — одна из тех статей, на которых можно значительно сэкономить. Как? Рассмотрим конкретные примеры снижения логистических издержек.
Любая информация стоит денег, поэтому, решив узнать свои затраты, приготовьтесь выложить за ее получение некоторую сумму. Построение модели бизнеса поможет выяснить основополагающие вещи, но считать затраты можно по-разному. И чем более детализированную информацию вы хотите получить, тем больше будут стоить исследования.Для того чтобы понять, с какой детализацией необходимо проводить анализ, решите: для чего считать затраты? Обычно это делают, чтобы выделить:- товары, цена продажи на которые не оправдывает связанных с ними затрат;- клиентов, наценка которым из-за скидок не окупает затрат;- поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения невыгодными;- подразделения, затраты на которые превышают предложения по аутсорсингу или добавочную стоимость, которую они дают.
Как урезать расходы
Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать всевозможные затраты, вплоть до закупки канцелярии и моющих средств для уборки помещений.Однако это заведомо проигрышный подход. Во-первых, подчиненные, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае «резаться», начинают его «раздувать», чтобы «обрезанного» бюджета как раз хватило на нормальную работу. Во-вторых, экономия на чем-то сейчас может вызвать неотвратимую необходимость в тратах потом. И в-третьих, самое главное — вы не можете успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах и в результате тратите каждый раз силы для оценки копеечной экономии, тем самым отвлекаетесь от оценки действительно крупных расходов.Гораздо эффективней выделить приоритетные области — те, затраты на которые сопоставимы с общими затратами по всей фирме. Нужно разобраться в них досконально, проанализировать бизнес-процессы, оценить различные альтернативы.Даже если ваша уборщица покупает моющее средство втридорога, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка основного сырья на 4% дороже.Если компания очень большая, то перед началом анализа затрат надо прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать следует объем затрат, средние возможности для сокращения и сложность анализа, возможность использования выходных данных анализа одного подразделения как входные для другого. В результате вы получите столбец задач, где анализ верхней — приоритетней нижней. Теперь начинайте прорабатывать их сверху вниз, посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится.Анализируя же затраты и возможность экономии для каждого подразделения, смотрите на проблему шире, чтобы незначительная экономия в одном департаменте не вызывала сверхзатрат в другом. Прежде чем отказаться от чего-то, найдите всех заинтересованных и, только оценив общий выигрыш, принимайте решение.
Анализ остатков
Задача: дистрибьюторская фирма промышленных товаров из листовой стали, склад забит продукцией, при этом продажи «стонут», что там ничего нужного нет. Появляется предложение увеличить склад в два раза, чтобы было где складывать необходимую продукцию. Соответственно, вместе со складом в два раза вырастут и затраты, и еще раза в полтора-два вырастут и расходы на запасы.Решение: сначала провели анализ складских остатков. Расклад получился такой:- 10% — неликвиды — лежат уже больше года, и никто не покупает;- 50% — оплаченный клиентами, но не вывезенный товар;- 40% — товарный запас, причем половина из них — сверхзапас, который будет продаваться полгода (причина в резком снижении спроса или ошибочных закупках).Так как определить расходы на хранение каждой единицы номенклатуры слишком дорого, то рассчитываем все в деньгах. Разделили затраты на хранение в год на средний складской остаток в деньгах, прибавили стоимость замороженного в запасы капитала, получили в процентах стоимость хранения от цены продукции. Получили, что в год мы теряем на хранении еще половину стоимости товара. В связи с этим принято решение:- неликвиды сдать на металлолом. Неважно, что получим за него копейки, главное, что через два года его себестоимость будет для нас в два раза выше;- в отдел закупок внедрить более четкое прогнозирование продаж, плюс планирование и контроль закупок, чтобы было меньше ошибок;- юристам разработать новый типовой договор, в котором будет прописан пункт, что, если клиент не забирает товар в течение недели, резерв снимается, чтобы товар вовремя забирали, а если нет — то его можно было бы продать другому клиенту.Анализ складских остатков показал, что торговля ведется только с 30% складской площади — остальное забито неликвидами, сверхзапасами и невывезенным товаром. Соответственно, ликвидировав неликвиды, мы сразу увеличили эту площадь на треть, со временем еще две трети (20%) дадут п. п. 2 и 3 решения.В итоге общая площадь, с которой ведется торговля, увеличится в два раза. Без увеличения затрат на склад и запасы. Более того, по ходу решения одной проблемы были приняты решения по другой — отдел продаж получит нужный товар вовремя.
Расходы на транспорт
Задача: в связи с ростом цен выросли затраты на доставку продукции от поставщиков на склад. Транспортный отдел требует увеличить финансирование.Решение: необходимо рассчитать оптимальный период между закупками для каждого поставщика. Для этого определим затраты на доставку в течение года от поставщика и затраты на обслуживание запасов — средний остаток в ценах себестоимости, умноженный на 0,5, т.к. мы тратим 50% в год на его содержание.Функция суммы обслуживания остатка и затрат на доставку в зависимости от периода между закупками имеет минимум, который находится в точке с оптимальным временем между закупками. В этой точке наши затраты на обслуживание запасов и перевозку равны. Левее этой точки слишком высокие затраты на доставку, так как возим очень часто. А правее этой точки слишком высокие затраты на обслуживание запасов, т.к. возим слишком редко, а значит — помногу.Результат: если затраты на транспортировку были выше затрат на содержание — стали возить реже. А где наоборот — чаще. Оптимизировав таким образом периоды между закупками, мы получили:- уменьшение затрат на транспорт в полтора раза, т.к. стали возить реже, где это было нужно;- на 25% уменьшили затраты на обслуживание запасов, т.к. стали возить чаще, где это было нужно, за счет чего снизили страховой и основной запасы.
Труба
Задача: на предприятии по производству труб различных диаметров есть небольшой склад и отдел продаж. В связи с появлением нескольких крупных клиентов и, следовательно, ростом продаж производственный отдел перестал справляться со спросом. Участились ситуации, когда заказчик хотел бы купить большой объем труб некоторого диаметра, но его не было в данный момент на складе. Весь остаток выбрал другой клиент, и не было времени восполнить запас. Производственный отдел предложил поставить второй дорогостоящий станок, чтобы можно было одновременно обслуживать сразу несколько заказов.Решение: анализ существующих производственных возможностей показал, что их достаточно для удовлетворения текущих потребностей. То есть если взять весь спрос за месяц, включая неудовлетворенный, и перевести его в дни, которые потребуются на их производство, то получается 16 рабочих дней. А так как в месяце в среднем 21 рабочий день, то все моменты, связанные с нехваткой, возникают только из-за того, что нужного объема труб определенного диаметра нет на складе готовой продукции на момент запроса клиентов.Поэтому нужно определить запас, который мы будем хранить и, следовательно, производить. Для этого находим время, остающееся от непрерывного производства и планового технического обслуживания оборудования, которое осуществляется один день в месяц: 21 — 16 — 1 день = 4 дня по 8 рабочих часов = 32 рабочих часа. Переналадка оборудования для станка с одного диаметра трубы на другой занимает 40 — 45 минут.Делим 32 рабочих часа, необходимые для переналадки станков, на 40 — 45 минут. Получаем, что за месяц мы можем переналаживать 42 раза, или 2 раза в день. С этим определились, значит, каждый день мы можем выпускать по 2 диаметра труб.Теперь надо понять, какой остаток трубы каждого диаметра мы должны держать на складе, чтобы полностью удовлетворить возникающий спрос. Всего производится 20 диаметров труб. Соответственно, каждый размер можно будет произвести по 2 раза в месяц. Поэтому принимаем решение производить трубы каждого диаметра на 10,5 дня продаж (21 рабочий день в месяце : 2 раза в месяц). А выбирать для производства будем тот, которого в запасах осталось на наименьшее число дней продаж.
Управленческая себестоимость
Задача: после оценки финансовой деятельности крупной дистрибьюторской компании с большим количеством филиалов было выявлено, что результирующая наценка не окупает расходов на реализацию продукции.Решение: анализ показал, что это происходит из-за предоставления значительных скидок клиентам компании, выбирающих большие объемы. Стало необходимым сформировать механизм, позволяющий в дальнейшем избежать подобных отгрузок на уровне закрепленных правил непосредственно в момент продажи. То есть назвать такие цены на продукцию, ниже которых торговать нельзя.Однозначной зависимости издержек от объемов продаж не существует. При достаточно существенных колебаниях некоторые элементы издержек останутся теми же. Поэтому и изменение прибыльности при изменении, например, цен совсем не линейно. Это побуждает придавать первостепенное значение только тем издержкам, которые действительно меняются при изменениях объемов продаж.Решили поставленную задачу за счет ввода значения управленческой себестоимости. Она представляет собой закупочную себестоимость позиции, плюс все переменные расходы, которые несет компания для того, чтобы продать и отгрузить ее клиенту. Для одной и той же позиции, но для разных филиалов управленческая себестоимость будет разной, так как стоимость различается:
УСС = ЗСС + З,
где УСС — управленческая себестоимость позиции;ЗСС — закупочная себестоимость (последняя цена приходования в валюте поставщика);З — доля переменных затрат на продажу одной упаковки позиции, выраженная в рублях.Необходимо разделить затраты на постоянные, которые филиал понесет в том же объеме, даже если продаст очень мало или очень много продукции, и переменные, которые растут линейно в зависимости от отгрузок, то есть филиал понесет их на каждую отгрузку только в случае ее совершения.Постоянные издержки в управленческую себестоимость включать не надо — эти затраты будут покрываться выполнением плана по отгрузке.При этом любая отгрузка сможет покрывать часть постоянных затрат, только если будет прибыльной. То есть наценка по ней будет больше переменных затрат по ней же — иначе смысла в такой отгрузке нет. А чтобы определить прибыльность отгрузки и на основании этого принять решение, будем ли мы производить ее в принципе, надо учесть именно переменные затраты.После рассмотрения бюджетов филиалов были выделены три наиболее крупные статьи переменных расходов, которые необходимо включить в расходы на отгрузку: переменная часть зарплаты, затраты на местную доставку клиенту и затраты на доставку товара в филиал:
З = ЗЗП + ЗД + ЗТ,
где З — доля переменных затрат на продажу одной упаковки позиции, выраженная в рублях;ЗЗП — переменная часть затрат на зарплату в филиале в перерасчете на одну упаковку позиции;ЗД — затраты на доставку клиентам филиала одной упаковки позиции;ЗТ — затраты на доставку в филиал одной упаковки позиции.Остальные статьи либо являлись постоянными расходами, либо были в 10 и более раз меньше любой из названных трех, поэтому на данном этапе их учет оказался нецелесообразен, хотя в дальнейшем по мере необходимости их тоже можно будет ввести в формулу управленческой себестоимости.Рассчитаем теперь нормы для каждой статьи.
Учет заработной платы
Заработный фонд в компании состоит из постоянной и переменной частей. Для учета переменной составляющей в управленческой себестоимости необходимо выявить коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по отгрузкам получать ожидаемые затраты на зарплату в следующем месяце.В компании не один филиал. И у каждого отличные от других финансовые показатели. Свои данные по отгрузкам, свои данные по затратам на заработную плату. Более того, они ощутимо различаются даже для одного и того же филиала, но за разные месяцы.Фактически надо получить уравнение функции, описывающей затраты на заработную плату в любом из наших филиалов, как некоторую постоянную часть, плюс коэффициент от объема в рублях реализованной за месяц продукции (усредненной и в ценах себестоимости). То есть нужно узнать коэффициенты функции:
Y = AX + C,
где Y — заработная плата в филиале;A — часть полученных от продажи денег, идущих на заработную плату (общая для всех филиалов);X — объем реализации в ценах себестоимости в филиале;C — постоянная часть заработной платы (общая для всех филиалов).Для получения искомого уравнения мы нанесли данные об усредненных отгрузках и соответствующих им усредненных затратах на заработную плату в каждом филиале на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, это добавленный тренд.Мы получили уравнение:
Y = 0,048X + 91 087.
Из него видим, что постоянная часть составляет 91 087 руб., а переменная характеризуется коэффициентом 0,048 от объема реализованной в предыдущем месяце продукции в рублях в ценах себестоимости.В управленческой себестоимости необходимо учесть именно этот коэффициент как вклад переменной части затрат на выплаты по заработной плате.Вывод: в управленческой себестоимости должно быть заложено 4,8% от себестоимости товара для учета затрат на заработную плату:
ЗЗП = 0,048 x ЗСС,
где ЗЗП — переменная часть затрат на зарплату в филиале в перерасчете на одну упаковку позиции;ЗСС — закупочная себестоимость.
Учет местной доставки
Все филиалы осуществляют местную доставку своим клиентам. Затраты на транспорт сильно разнятся. Так как отгрузки в этих филиалах тоже различные, то расходы необходимо учитывать относительно отгрузок. Больше всего транспортные затраты зависят от отгрузок в литрах.Таким образом, для учета затрат на местные доставки в управленческой себестоимости необходимо выявить коэффициенты, которые позволят получать ожидаемые затраты на конечную доставку клиентам. Надо заметить, что из-за большой разницы в условиях работы различных филиалов мы получим столько же разных коэффициентов. Отдельно для каждого филиала.Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому будем брать усредненные данные по затратам на доставку в каждом филиале и усредненные данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже сравнивать по разным филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний во времени и получим более стабильные коэффициенты для всех филиалов.Итак, нам надо получить коэффициент A из уравнения:
Y = AX,
где Y — суммарные затраты на доставку в филиале;A — коэффициент затрат для этого филиала (в рублях на каждый литр);X — объем реализации филиала в литрах.Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены соответствующие затраты на каждый литр товара для учета затрат на конечную доставку клиентам:
ЗД = К x ОБ,
где ЗД — затраты на доставку клиентам филиала одной упаковки позиции;К — коэффициент затрат на местную доставку 1 л продукции для каждого филиала;ОБ — объем одной упаковки позиции.
Учет транзитной доставки
Во все филиалы доставка осуществляется из распределительного центра, находящегося в Москве. Однако в зависимости от способа отправки продукции — железнодорожным или автотранспортом способы формирования затрат различные.Так как объемы транзитов в эти филиалы тоже дифференцированные, то затраты необходимо учитывать относительно объемно-весовых характеристик транзитов и расстояния до филиалов.Больше всего затраты на доставку автотранспортом зависят от объемных характеристик транзита, а затраты на доставку железнодорожным транспортом — от весовых характеристик транзита.Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому будем брать усредненные данные, а потом их уже сравнивать по разным филиалам.Как нам получить эти данные? Сопоставим затраты на доставку одной единицы объема для автомобильных доставок и веса для железнодорожных доставок с удаленностью филиалов от распределительного центра в тысячах километров. Тогда мы получим две функции — отдельно для железнодорожного и автотранспорта:
Y = AX + C,
где Y — затраты на транспортировку 1 л (или 1 кг) в филиал;A — затраты на транспортировку 1 л (или 1 кг) на каждые 1000 км пути (общие для всех филиалов);X — тыс. км от распределительного центра до филиала;C — постоянная часть затрат на транспортировку 1 л (или 1 кг) в филиал (общая для всех филиалов).Для определения коэффициентов уравнений мы нанесли данные о затратах на транспортировку в каждый филиал и расстоянии до него от распределительного центра на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, — это добавленный линейный тренд.Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены следующие затраты для учета затрат доставки товара в каждый филиал:
— ¦ ОБ (0,28 руб. + 0,4 руб. x РСТ), ¦ доставка — автомобильная; ЗТ = < ¦ ВЕС (3,05 руб. + 1,7 руб. x РСТ), ¦ доставка — железнодорожная, L
где ЗТ — затраты на доставку в филиал одной упаковки позиции;ОБ — объем одной упаковки позиции;ВЕС — вес одной упаковки позиции;РСТ — расстояние до филиала от распределительного центра (в тыс. км).
Окончательный вывод
Таким образом, мы имеем все необходимые коэффициенты и нормы для расчета управленческой себестоимости по всем позициям компании для всех филиалов. Объемно-весовые параметры позиций, а также их последняя закупочная цена и расстояние до филиалов имеются в базе данных, в которой и предполагается дальнейший автоматический расчет управленческой себестоимости.Впоследствии будет необходимо ежемесячно пересчитывать нормы и коэффициенты, чтобы вовремя отреагировать на изменения, произошедшие в филиалах. Пересчет же управленческой себестоимости нужно осуществлять раз в неделю, т.к. она может значительно измениться во время приходования нового товара с новой закупочной ценой, а минимальный срок его доставки до ближайших филиалов равен неделе.Структура движения материального и нематериального потоков любой крупной компании напоминает автодорожную сеть большого города. Если где-то постоянные пробки и у кого-то складывается ощущение, что дополнительные затраты на этом участке — «расширение дороги» — помогут справиться с задачей, то в действительности это обычно не так. Пробка тут же возникнет в другом месте.Да, с этой пробкой надо разбираться, но не простым увеличением затрат, а четким анализом происходящего, поиском причин и альтернативных вариантов. Без этого все и дальше будут ездить, как хотят и где хотят, и «дорога» становится неоправданно широкой для решения соответствующих ей задач. В таких случаях надо вводить некие правила, благодаря чему прозрачность этого бизнес-процесса повысится, а затраты на его содержание снизятся.

Разгуляев В. Примеры снижения логистических издержек в российских компаниях // Консультант. 2012. N 21. С. 17 — 22.